Меню

О нас

КУЛЬТУРНЫЙ КОД ITT

НАШ ОПЫТ

 
Наша студия существует на рынке 15 лет. Это внушительный срок для игровой компании — не так много компаний преодолели этот рубеж, чему есть очевидное объяснение. Игровая индустрия очень молода и только встала на путь взросления, поэтому «черные лебеди» залетают сюда чаще обычного, а развитие технологий и высокая конкуренция постоянно увеличивают требования к развлекательному контенту и меняют парадигмы разработки.

За прошедшие 15 лет мы хорошо прочувствовали все эти сложности.
Мы поучаствовали в поглощении большой корпорацией.
Мы были свидетелями ухода части основателей.
Мы пришли в индустрию на заре появления браузерных игр, увидели расцвет социальных сетей и переживали вместе со всеми бум социальных игр.
Мы наблюдали выход первого iPhone и абсолютно пустой AppStore. Мы видели процесс рождения мобильного тренда. На наших глазах бизнес-модель free2play прошла путь от первых робких ростков до превращения в несокрушимого титана.
Мы все это видели, переживали и пропускали через себя. И теперь, спустя 15 лет этого увлекательного, но тернистого пути, я хочу поделиться тем, какие уроки мы вынесли и кем стали в итоге.

Я расскажу о том, что представляет собой студия IT Territory сейчас, какие ключевые качества ценит в своих сотрудниках, чему отдает приоритет и чем гордится.
 

ПРОАКТИВНОСТЬ В ITT


Мысленно возвращаясь в самые кризисные моменты жизни студии, мы всегда старались понять, что помогало нам справляться с невзгодами. Почему кризис не поглощал нас, в отличие от многих других? Почему и как мы находили силы его преодолевать?

И всегда мы убеждались, что дело в людях, которых сейчас принято называть проактивными. Мы называем их проще ― «люди, которым не все равно».

Проактивность для нас ― это сильное внутреннее желание использовать любые возможности для улучшения результатов, даже когда этого никто не ждет. Это неприятие формального подхода к работе, это отказ от неэффективных решений, даже если их диктуют исторически сложившиеся стандарты.

Проверка временем доказала, что именно проактивные сотрудники двигают студию вперед. Благодаря им у нас постоянно идет улучшение рабочих процессов, своевременно актуализируются приоритеты, совершенствуются критерии оценки и определяются точки роста, которые делают нас конкурентными и современными.
 

ВАЖНОСТЬ КОМАНД В ITT 


Следующим наблюдением, которое мы вынесли за эти 15 лет, является важность команд.

У нас внушительная история успеха, которая включает проекты-звезды, чья прибыльность дарила ощущение, что все цели достигнуты. Однако на деле все оказывается немного сложней. Какой бы хит ты ни сделал, всегда наступает момент, когда он начинает падать. И тогда встает вопрос: а что дальше? А дальше нужен новый хит. И с каждый новым хитом цикл повторяется.

Эти циклы привели нас к осознанию очень простого факта, который не для всех очевиден. Важность проектов скоротечна, в то время как важность команд, создающих проекты, постоянна.
Но что стоит за словами «важность команд»?
Неприкасаемость ее членов? Власть отдельных людей? Несметные сокровища в виде компенсаций и социального пакета?

Нет. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно принять тот факт, что команда ― это не столько конкретные специалисты, сколько выстроенные взаимоотношения между ними. Модель коммуникации, построенная на уважении, доверии, авторитете и комплиментарности ― вот что такое команда в нашем понимании.

Поэтому, когда мы говорим про важность команд, мы имеем в виду важность развития среды, которая помогает людям в команде эффективно и комфортно взаимодействовать друг с другом.
 

САМООРГАНИЗАЦИЯ В ITT


Говоря про самоорганизацию внутри студии, мы говорим про ответственность.

Несмотря на то, что в ITT есть четкая иерархия, мы с осторожностью используем инструмент власти ― проявление власти делает людей заложниками чужого решения. А это размывает у конкретных людей чувство ответственности за конечный результат.

Поэтому в ITT мы стараемся добиваться результата через самоорганизацию сотрудников и команд. И меры директивного воздействия замещать разнообразными форматами фасилитации.

Подобная модель является более эффективной ― большинство решений начинают формироваться внутри команды, а не навязываться сверху. Это позволяет командам полнее ощутить ответственность за результат и, кроме того, дает возможность сотрудникам выстраивать процессы не по методичке, а опираясь на собственный актуальный опыт.

Одновременно с этим самоорганизация стимулирует людей проявлять свои истинные таланты ― те способности, на которые есть спрос со стороны команды, а не со стороны должностной инструкции. И очевидно, что так востребованы будут те умения, к которым у человека действительно есть призвание.

Таким образом мы достигаем главного: избавляемся от социальных рисков, связанных с нужностью сотрудника, ведь теперь запрос на таланты формируется непосредственно через коллектив, а не извне. Это предопределяет полноценное развитие личности, позволяющее раскрыть внутренний потенциал каждого человека.
 

ОРИЕНТАЦИЯ НА ЛЮДЕЙ В ITT


В определенный момент своей жизни мы сильно выросли.
Каждая компания переживает кризис роста по-своему, и мы не стали исключением. Но, справившись, мы смогли дополнить ДНК нашей студии очень важным качеством.

Мы поняли, что все это время недооценивали важность HR в своей студии.

До этого момента HR представлял отдельную централизованную функцию, которая подключалась на этапе поиска сотрудника и потом пропадала до момента его увольнения. Неэффективность подобного подхода проявилась практически сразу, когда размер студии превысил 200 человек. Коллектив стал слишком большим, чтобы оставаться таким же слаженным.

Все началось с признания факта, что ни один руководитель, каким бы талантливым он ни был, не способен управлять большим коллективом самостоятельно. Логичным выходом из ситуации было появление новой для студии роли ― HR BP, которая сейчас является одной из ключевых.

С появлением у нас HR-партнера стало понятно, какая мощная точка роста все это время не была задействована и насколько велик у коллектива спрос на профессиональную HR-помощь. Поэтому теперь в ITT можно встретить максимальное количество HR-специалистов. И мы не стали привлекать их со стороны ― вместо этого мы растим локального HR в каждом своем сотруднике.

Для этого мы стали обучать руководителей проводить собеседования, выстраивать процесс адаптации вокруг новичков и текущих сотрудников, организовали тренинги по умению давать обратную связь, активному слушанию, менеджменту коммуникаций и множеству других вещей.
Как вы уже могли догадаться, та выявленная приходом HR BP точка роста связана с тем, что теперь студия перестала недооценивать важные навыки, которые сейчас принято называть soft skills.
 

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ В ITT


«Чем больше людям известно, тем лучше они будут понимать, что происходит. Чем больше они понимают, тем больше они вовлечены в организационные процессы. И когда сотрудники вовлечены, уже ничто не сможет их остановить. Однако если вы не вводите своих коллег в курс дела и не доверяете им, они будут считать, что вы не рассматриваете их как своих партнеров».

Золотые слова, сказанные Сэмом Уолтоном, которые мы полностью разделяем.

Именно этот принцип определяет управление знаниями в нашей студии. Мы стремимся быть максимально прозрачными и открытыми для своих сотрудников. Вся неконфиденциальная информация есть в прямом доступе или оперативно предоставляется по запросу. У нас работают каналы регулярного информирования сотрудников о текущем статусе ключевых задач студии и финансовом здоровье наших проектов. Самое важное для нас ― это честность и объективность, поэтому сотрудники знают не только об успехах, но и о существующих вызовах и проблемах.

Другое важное свойство управления знаниями для нас ― прикладной характер их использования. Мы делимся ими не только ради создания необходимого контекста, но и для повышения эффективности работы всей студии. Наши сотрудники учатся не просто формулировать знания, но и всегда думать о возможности передать эти знания другим людям.
 

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ В ITT


Пробыв на рынке столько лет, мы в полной мере ощутили недолговечность любых формул успеха. Рынок меняется очень быстро, сегодня популярен один жанр, послезавтра другой, сегодня эффективна одна бизнес-модель, послезавтра ― другая. Находясь в отсутствии стабильности долгое время, первое, что ты начинаешь делать, если хочешь остаться эффективным, — принимать быстрые решения.

Поэтому решительность и стремление получать максимум результата при минимуме усилий стали еще одним эволюционным качеством современного ITT.

Но принимать быстрые решения нужно еще научиться.
Ведь это не только вопрос экономии времени, как может показаться поначалу. В первую очередь это ориентация на результат при обсуждении.
Чтобы добиться этого, мы изменили подход к критике.
Мы избегаем критики ради критики, мы мыслим альтернативными предложениями.

Если мы сталкиваемся со спорным решением, направленным на поиск новых возможностей, то скорее попробуем (сделаем прототип, проведем эксперимент или запустим пилотный вариант), чем будем пытаться убедить друг друга в ошибочности утверждений.

Конечно, чтобы принимать быстрые решения, нужно очень хорошо понимать цель и ее приоритет. Поэтому мы учим наших руководителей системному мышлению. Они должны оценивать как плюсы, так и риски, отслеживать последствия предлагаемого решения не только в рамках отдельной задачи, но и в рамках проекта, его команды, смежных команд, всей студии и ее стратегии.
 

DATA-DRIVEN В ITT


На определенном этапе своего жизненного пути мы пришли к осознанию, что сложность, неуправляемость и глобализация игрового рынка преодолели тот предел, когда можно обойтись экспертными знаниями отдельных людей, пусть и самых выдающихся. В этих реалиях мы понимали уязвимость решений, продиктованных только авторитетным мнением специалиста, поэтому привлекли на помощь подход, где принятие решений основано на данных, — data-driven.

Мы стали развивать компетенции и процессы, которые позволяют поддерживать все жизненно важные области нашего бизнеса статистическими данными и объективными тенденциями. В первую очередь это коснулось процесса разработки и продвижения наших проектов. У нас два аналитических отдела: маркетинговый и продуктовый. Их задача ― ежедневно представлять результаты действий наших команд в виде данных и превращать эти данные в руководства к действию.

Сейчас мы умеем не только оценивать и трактовать сложившуюся реальность, но и строить прогнозы. Мы можем рассчитать предполагаемый доход с пользователя за полгода на основе его игровой активности за два дня. Мы умеем предсказывать уход игрока из проекта и учимся эффективно перенаправлять его в другую нашу игру. Мы способны оценивать хитовость игры по десятиминутному контенту и многое другое.

Так что аналитика и умение работать с данными для выполнения своих задач стали обязательными компетенциями наших сотрудников.
 

МЫ ― ИГРОВЫЕ РАЗРАБОТЧИКИ!


На сегодняшний день студия IT Territory ― успешный разработчик игр, в первую очередь мобильных. Наша экспертиза и основной интерес направлены на мидкорные экшен-игры. В студии 5 продуктовых команд и централизованные отделы маркетинга, оперирования, аналитики, локализации и тестирования. Также существуют направления поддержки VIP-игроков, RnD и разработки собственной кросс-промо системы «Пилигрим».

Такая организационная структура позволяет нам совмещать разработку новых проектов с качественной поддержкой уже запущенных. Каждый год мы выпускаем 1-2 новых игры. Такой темп требует перманентно заниматься поиском новых идей, поэтому в этот процесс вовлечен не только руководитель студии, но и сами сотрудники. У каждого есть возможность не только предложить идею, но и протестировать ее перспективность с помощью наших специальных маркетинговых практик, которыми мы очень гордимся. Также у нас есть специальные ресурсы, которые позволяют делать прототипы без ущерба для основной разработки.

В самой разработке мы придерживаемся паритета между креативностью и исполнительной дисциплиной. Качество для нас ― инструмент, который помогает оправдать ожидания игроков, но не самоцель. Качество, обеспеченное затянутым процессом, мы не считаем качеством.
При создании игр мы активно опираемся не только на свой опыт, но и на игровой опыт всей компании Mail.Ru, поэтому очень приветствуем диалог и обмен информацией с другими разработчиками.

Мы умеем и любим делать игры. В каждой из них мы пытаемся реализовать не только квинтэссенцию всех полученных за эти 15 лет знаний, но и вложить частичку себя. Мы хотим, чтобы миллионы наших игроков по всему миру испытывали только счастье, а это невозможно, если в игре нет души.
 
Александр Енин
Руководитель студии


 
Присоединиться к команде